"Y uno de ellos es que la gente solo cambia cuando los motivos para cambiar son más poderosos que los motivos para permanecer igual. Eso es obvio, pero nunca lo tenemos en cuenta. Martínez, en su empresa, al que tú le pides más esfuerzo, le pides más trabajo, Martínez no va a cambiar a menos que haya motivadores nuevos que sean más poderosos, ya sean positivos o negativos. Es decir, motivadores positivos de añadir cosas buenas o de añadir castigos o reducir la fuerza de los motivadores que mantienen sus conductas negativas actuales. Esto es un balance. Entonces, lo primero que hago cuando entro en una empresa o en una organización es hacer, entre comillas, un análisis del modelo motivacional, ¿qué motivadores hay en la empresa que hacen que se mantenga los comportamientos “negativos”? ¿Y qué motivadores hay en la empresa que nos permiten generar conductas nuevas más “positivas”? Esos motivadores, ese inventario de motivadores, no lo hemos analizado, pues cualquier propósito, cualquier propuesta, es mera abstracción. Yo que he trabajado también en organizaciones públicas, decimos, es que los funcionarios y los empleados públicos no trabajan, no están motivados. Y bueno, lo primero que tenemos que ver es que motivadores hay en la administración pública que mantienen esos “malos comportamientos” y que motivadores tenemos disponibles para que la gente cambie. Sin ese análisis, todo lo demás, es mera conversación”.

“Si tú quieres llevarte bien con tu pareja, que esté más motivada por ti, tienes q que pensar, a ver, a mi pareja, ¿qué le gusta?¿qué le gustaría? y tienes que ver qué tipo de relación tienes y cómo cambiar esa relación cotidianamente para que tu pareja se enamore de ti o sienta más amor por ti. Y es lo mismo que digo yo a los directivos. Si tú quieres mejorar la motivación de tus trabajadores, de nada sirve que les digas que deberían estar más motivados. Eso no funciona así. Lo que tienes que pensar es que puedes hacer tú como directivo para gestionar tu entorno y las motivaciones disponibles”

Eso me lleva a preguntarle sobre qué opina de que uno tiene que venir motivado de casa. Y volvemos a Martínez: “Cuando le dice el jefe Martínez, tiene usted que venir motivado de casa. Ya, jefe, pero le juro que yo salgo motivado de casa, pero es que entro aquí y se me pasa. Esto es parecido a cualquier otro contexto humano y relacional, es decir, es como si tu pareja te dice, tienes que quererme. Desde el momento que te has casado conmigo, estás obligado a quererme, tienes que venir...enamorable de casa. Pero esto no funciona así. O sea, tú ves a tu pareja y sientes o no sientes ese amor. Si ves a tu pareja y sientes o no sientes esa motivación para mejorar la relación o para tener una buena relación. Entonces, a todos nos gustaría que la gente se comportara como nosotros nos gustaría. Esto es así, pero Martínez, cuando llega al trabajo, resulta que no sientes esa motivación. Entonces, ¿qué puede hacer el jefe?

Pues tiene que ver cuáles son esos factores que hacen que Martínez no esté motivado, que son muchos. ¿Y cuáles son esos factores disponibles que harían que Martínez estuviera más motivado? La próxima vez, voy a contar con profesionales que estén motivados de casa, pero es que eso no existe, porque la motivación cambia. Y unos profesionales que tú contrataste, que tú reclutaste y que en teoría estaban motivados, una vez que empiezan a trabajar ahí, las interacciones son las que son".

"De hecho, hay gente que está supermotivada en una empresa, que ha logrado cosas en una empresa, que por eso la contratan por sus logros en otra empresa, la contratan en otra empresa, porque ya tenía reputación de trabajar bien, pero llega esa empresa y las dinámicas son diferentes, los motivadores son diferentes, los contextos son diferentes, el viaje que tienes que hacer para ir a trabajar todos los días a tu nueva empresa no es el mismo. Entonces, yo siempre digo y lo pongo como ejemplo con el mundo de la pareja, para que se entienda que la motivación y la gestión de la relación es la misma y digo que nada sirve decir a las personas para que se comporten bien, en aras a la supuesta obligación y al salario que tienen."

"Usted tiene que comportarse bien, usted tiene que creerme, eso no funciona. O sea, si usted no tiene una buena actitud, usted tiene que tenerla. Eso no funciona así. Tenemos que, como directivo responsable o parejas que toman iniciativa y quieren mejorar las cosas, tenemos que ver cómo mejorar nuestra relación, nuestro entorno, de qué factores disponemos, en lugar de decir a la gente a que se comporte bien. Eso no existe. Si tú quieres llevarte bien con tu pareja, que esté más motivada por ti, pues tiene que pensar, a ver, a mi pareja, ¿qué le gusta?¿qué le gustaría? y tienes que ver qué tipo de relación tienes y cómo cambiar esa relación cotidianamente para que tu pareja se enamore de ti o sienta más amor por ti. Y es lo mismo que digo yo a los directivos. Si tú quieres mejorar la motivación de tus trabajadores, de nada sirve que les digas que deberían estar más motivados. Eso no funciona así. Lo que tienes que pensar es que puedes hacer tú como directivo para gestionar tu entorno y las motivaciones disponibles”.

 

Y nos vamos al dinero, a los salarios, a lo que cobra la gente. Y Alfonso me dice: “Vamos a ver por qué cobra más, porque tiene mejor salario un directivo que un empleado, aunque los dos son empleados, salvo que sea el directivo el dueño y es por qué tienes que hacer básicamente dos cosas, un directivo. Una es gestionar los contextos para que su empleado esté más motivado y sea más productivo, eso es una labor. Y dos, preocuparse de planificar el objetivo y hacer unas planificaciones anuales o periódicas de la empresa para que se gestione mejor y tenga mejores resultados. Esos son los dos elementos. Un directivo o una directiva, gana más dinero porque tiene una responsabilidad muy importante de que es gestionar la motivación y tiene una segunda responsabilidad que es gestionar los objetivos de la empresa. Tú ganas más pasta porque una de tus labores es gestionar la motivación de los trabajadores. ¿Qué es fácil? No, no es fácil. Que muchos trabajadores, a lo mejor, digamos, no trabajan tan bien como podrían y deberían y tú piensas que hacen el vago, que pierden tiempo, pero es que tu labor es esa. Y, en último extremo, si tú no sabes ni gestionar contextos, motivadores, ni gestionar los recursos motivadores de los que disponen y los trabajadores siguen o algún trabajador en particular sigue sin trabajar bien, entonces solo te queda la opción de despedirlo, si puedes, si no cumple con tu expectativa, pero si lo despide, ojo, tampoco tienes la garantía de que el que vaya a venir sea mejor que el que trajiste, porque ese ya era bueno. Por tanto, ahí todos somos partícipes y protagonistas y el directivo tiene su responsabilidad y el empleado tiene la suya”.

"Participar es ir a la puerta del jefe o decir a tus compañeros cómo se pueden mejorar las cosas. No es un comportamiento muy abstracto, es un tipo de comportamiento. Tenemos que ver qué comportamientos quieres que hagan tus trabajadores y trabajadoras y qué motivadores tienen cada comportamiento"

Y le planteo ante esa afirmación de que “en esa empresa todos somos partícipes o protagonistas”. Y le pregunto también sobre la frase de que al menos no desmotives.



Y me explica que lo de la motivación para participar, implica operativizar lo que es participar y es un comportamiento en la empresa. “Participar es ir a la puerta del jefe o decir a tus compañeros cómo se pueden mejorar las cosas. No es un comportamiento muy abstracto, es un tipo de comportamiento. Tenemos que ver qué comportamientos quieres que hagan tus trabajadores y trabajadoras y qué motivadores tienen cada comportamiento. ¿Qué motivación, “qué gana cada trabajador yendo al jefe a decirle cosas que mejorar”? ¿Gana algo o el jefe le va a criticar eso que tú dices desmotivar? ¿Gana algo? Tenemos que hacer un inventario de comportamiento que tiene cada empleado en cada puesto y en cada equipo y ver si esos comportamientos están motivados para bien y para mal. La desmotivación también es un concepto abstracto. Yo siempre digo que los conceptos negativos, de no hacer, son complicados, porque hay miles de cosas que no hacer.

Tenemos que centrarnos las cosas que tenemos que hacer. Y decíamos, es que una persona que no participa está desmotivada. No, no, no. Una persona que no participa no está motivada.

Es decir, no tiene motivadores, no tiene factores que le dan consecuencias positivas a participar. Tenemos que centrarnos en la no motivación. Es decir, qué comportamiento tú quieres que la persona emita y que factores van a hacer que le motive esos comportamientos. Esto es muy sencillo. Pero al final tenemos que ver a Martínez. Cuando llega a su trabajo, que llega motivado de casa, ¿qué consigue Martínez en la empresa que mantenga su motivación? Por ejemplo, los compañeros le saludan con cariño, los compañeros cuando tienen un problema se ponen a su disposición, porque muchas veces hablamos de que los importantes son las personas en la empresa”.

“Yo siempre empiezo las conferencias para directivos con humor irónico, diciendo que todos los directivos siempre buscan el cambio. El de los demás. Entonces, cuando hablamos de motivación, yo he acuñado una serie de mandamientos de la motivación. Y uno de ellos es que la gente solo cambia cuando los motivos para cambiar son más poderosos que los motivos para permanecer igual”

Y sigue contándome de Martínez, su ejemplo: “Eso está muy bien, pero si Martínez tiene un problema, Martínez que es una persona, ¿verdad? Y por tanto, es lo más importante de la empresa, sus compañeros le ayudan. O sea, hay una cultura de la empresa que dice, lo importante son las personas, pero luego la letra pequeña hace que los compañeros sepan que lo primero es ayudar a los compañeros, claro, porque si una cosa son los lemas y otra son los comportamientos. ¿Cómo motivar el comportamiento de Martínez para que esté motivado también en la empresa como en casa?”

 

Y añade: “Porque si entramos a hablar de desmotivación en general, pues como psicológicamente no significa nada, de hecho no podemos trabajarlo. Los profesores en un organismo, en una empresa pueden estar desmotivados, pero eso no ayuda mejor a la motivación de los profesores. Yo que vamos a suponer, soy directivo de la escuela de salud pública, tendría que ver de qué motivadores disponen ahora, los profesores para que innoven y para que sean más productivos y para que busquen ingresos extras para la escuela, de forma también creativa. Creo que lo que pasa es que en la empresa todavía no ha entrado la psicología basada en la evidencia y estamos ahora mismo en el management un poquito abstracto conversacional”.



Nos vamos a otro aspecto sobre esa idea de que lo importante en las empresas y organizaciones son las personas. Y me dice Alfonso: “Sobre esta frase hecha de que, lo importante son las personas, eso tienes que aterrizarlo en metodologías. Y le sigo preguntando ¿Cómo se hace? Porque le leo una frase de Mireia Puig que decía, no nos proponemos cambios basados en lo que deberían hacer, pero rara vez les preguntamos si las formas como ejecutan esos cambios están conectados con los que valoramos en la vida. Y me cuenta: Hablar de valores está muy de moda y hay que conectar la vida diaria con tus propios valores. Pero eso es complicado, porque los valores son difíciles de definir. ¿Vale? Porque una cosa son los valores declarados, (valor de defensa de los derechos humanos, de defensa del medio ambiente,...) ¿Quién no se va a identificar con esos valores de forma emocional? Pero, luego, tus comportamientos diarios no son a lo mejor los de separar la basura de forma sistemática o de preocuparse por aportar recursos y cuotas a organizaciones que defienden los derechos humanos. Entonces, los valores son difíciles de definir, porque sobre todo los valores que tenemos y que cada uno considera que tiene, son subjetivos y abstractos.

“El humor tiene dos efectos. Uno, que genera un buen ambiente. Es difícil cabrearse con alguien si esa persona es divertida y hace las cosas con buen intención y siempre está sonriendo, que genera un buen ambiente que permite que la gente participe y no se enfade contigo. Y dos, el humor también permite trasladar las propuestas de cambio o las propuestas más difíciles de una forma sencilla”

O sea, los hombres tienen muy pocos valores y estamos muy concentrados en eso, aunque esta cambiando algo. Entonces, casi todo el mundo, hombres y mujeres, sobre todo, para los hombres, el trabajo es un valor muy importante, y, por tanto, las personas se sienten valientes en el trabajo, si no irían mucho más desanimados al trabajo. ¿Pero qué ocurre? Que esos valores luego no están conectados con los comportamientos, la gente no es coherente con sus valores. Yo me considero un gran trabajador, un gran compañero y luego hacen bullying a los nuevos. Yo me considero una persona muy cualificada y productiva, pero sin embargo no se preocupan por mejorar la efectividad del día a día en la empresa, por mejorar la empresa. El tema de los valores es complicado porque es difícil aterrizarlo, yo prefiero que hablemos de comportamientos. Imagínate que somos parejas, yo te digo te quiero muchísimo y me levanto temprano por la mañana a hacerte el desayuno. Me preocupo porque tengas una vida más feliz, una vida más divertida, me preocupo por hacerte regalos que de verdad me cueste hacerlo, no un regalo que te compro en los aeropuertos. Por tanto, las palabras valores, desmotivación, son conceptos muy abstractos, muy genéricos, y hay que entrar, en qué comportamiento te gustaría que yo tuviera contigo. Y eso un directivo también tiene que ocuparse en los equipos, los equipos tenemos que ver si los comportamientos que tienen las personas en los equipos, digamos, son motivadores para el resto de los compañeros, esta es la idea”. 

Y de ahí nos vamos al reconocimiento. Y me dice directamente que evidentemente es un motivador, y de hecho el reconocimiento, el apoyo de los compañeros, los cariñitos, …..todo eso, eso se llama atención social en psicología. “Entonces el reconocimiento al final no deja de ser ese motivador más amplio que es la atención social. El reconocimiento, en el sentido de atención social, es un motivador muy potente y hay una buena noticia que es barato. Y esto cuando lo cuento en la empresa pues le gusta mucho. Ahora bien, ¿cómo articular el reconocimiento de una forma sistemática en el día a día, los equipos, la interacción entre clientes y proveedores?, ¿Cómo lo hacemos? Lo primero en la cultura de que lo importante son las personas. Entonces tenemos que aterrizarlo, tenemos que hacer que fluya de arriba abajo y decir, lo importante son las personas y vamos a ver qué motivadores están más relacionados con las personas, que un compañero esté siempre atento a las cosas útiles que dice otro compañero, esa actitud o ese comportamiento de reconocer, de encontrar, de buscar aportaciones positivas a los compañeros, hay que implantarlo. Si tú encuentras una perla o un contenido o una propuesta interesante, pues menciona al autor de esa idea. Y así ganamos todo, gana el autor de la idea que dice que me está viniendo bien porque me conoce más gente y me recomienda para dar conferencias. Y el que te menciona dice: si me ha mencionado a mí, me cae mejor y lo incorporo a “mi grupo”. Tenemos que aterrizar cada uno de los motivadores. Y el reconocimiento es un motivador profesional”.

“Martínez” no va a cambiar a menos que haya motivadores nuevos que sean más poderosos que los que tenía, ya sean positivos o negativos”

Y una última cosa que le pregunto al hablar él mucho de la importancia del humor ¿por qué es tan importante el humor en las relaciones personales? Y me contesta: “El humor tiene dos efectos. Uno, que genera un buen ambiente. Es difícil cabrearse con alguien si esa persona es divertida y hace las cosas con buen intención y siempre está sonriendo, que genera un buen ambiente que permite que la gente participe y no se enfade contigo. Y dos, el humor también permite trasladar las propuestas de cambio o las propuestas más difíciles de una forma sencilla. Decía Oscar Wilde, que si vas a contarle la verdad a la gente, hazle reír o si no, te matarán, porque muchas veces en la empresa hay demasiados sermones”.

Para esuchar este magnífico podcasta pincha a continuación: