"Llevamos un tiempo reclamando en redes sociales un espacio de transformación en torno al sistema sanitario con el hashtag #CambiaHospital, donde ahí nos hemos juntado diferentes categorías profesionales, directivos, pacientes, todos compartimos la misma esencia de esa necesidad de que el sistema cambie frente a los retos que tenemos sobre la mesa"

De entrada le pregunto. Cuéntame, ¿cómo nace esta idea de Escuela de Agentes de Cambio?: “Nosotros llevamos un tiempo reclamando en redes sociales un espacio de transformación en torno al sistema sanitario con el hashtag #CambiaHospital, donde ahí nos hemos juntado diferentes categorías profesionales, directivos, pacientes, donde todos compartimos la misma esencia de esa necesidad de que el sistema cambie frente a los retos que tenemos sobre la mesa, y después de darle un tiempo de reflexión, nos parecía importante sedimentar esa idea y que tuviera una forma un poco más definida, como punto de conexión y de encuentro. Se nos ocurrió siguiendo la trayectoria que tienen los ingleses en el Sistema Nacional Inglés, donde también funciona una escuela de agentes del cambio, que por cierto cumple este año 10 años de funcionamiento, hacer una adaptación a nuestro entorno en España, con gente de Latinoamérica, para servir de conexión, de comunicación y de punto de encuentro de gente con inquietud por transformar y cambiar el sistema. Y en eso hemos empezado a funcionar desde principios de este año”.

"Después de la pandemia, que nos ha dejado también muchas heridas abiertas y hay muchos retos diferentes en el sistema sanitario, pretender seguir haciendo lo mismo nos da la sensación de que no nos lleva a cosas nuevas, sino a una inercia en donde el sistema no consigue que avancemos y que verdaderamente pongamos al paciente en el centro, que verdaderamente contemos con la participación de los profesionales"

Sigo preguntando. Hazme un análisis, ¿por qué planteas que es necesario cambiar el sistema?, ¿por qué es necesario un cambio en el hospital?: “Yo he tenido la suerte de, en estos últimos cinco años, cambiar desde distintos sitios laborales, en un hospital comarcal, en un hospital grande como el Virgen del Rocío, la apertura del hospital militar, el hospital de Valme más recientemente, y cuando tú te encuentras en espacios donde puedes hacer las cosas de otra manera, te das cuenta de que es necesaria esa transformación. Yo he vivido puntos interesantes, como fue la apertura del Hospital Militar en Sevilla, donde intentamos hacer las cosas de otra forma y te das cuenta del beneficio que esto supone, tanto para los pacientes, por supuesto, en primer lugar, como también para los profesionales y los que convivimos en el sistema. Realmente esto es una apuesta porque entendemos que hay que hacer las cosas de otra forma y que cuando tú vives esa transformación, aunque sea en pequeñas dosis, percibes ese beneficio. Y sobre todo porque después de la pandemia, que nos ha dejado también muchas heridas abiertas y hay muchos retos diferentes en el sistema sanitario, pretender seguir haciendo lo mismo nos da la sensación de que no nos lleva a cosas nuevas, sino a una inercia en donde el sistema no consigue que avancemos y que verdaderamente pongamos al paciente en el centro, que verdaderamente contemos con la participación de los profesionales. Esa es un poco la apuesta o la motivación fundamental de la escuela”.

"Tenemos la percepción de que el cambio no tiene que buscarse siempre en los estereotipos, liderazgo por parte de los equipos directivos solo o por parte de los profesionales solos, sino que el sistema y las organizaciones sanitarias tienen tanta complejidad que tenemos que hacer partícipes a todos, y particularmente, por supuesto, a los pacientes"

Le comento: Una de las claves que tú planteas y siempre has planteado es que hay que ir más allá de los cambios tradicionales. La gestión del cambio necesita otro cambio, otra manera de hacer ese cambio. Y de hecho, una de las cosas que he visto que habéis hecho es hablar con pacientes para que ellos cuenten un poco cuál es la visión que tiene que ser desde su punto de vista de ese cambio, ¿no?. Y la respuesta de Nacho es:  “Sí, nosotros tenemos un poco la percepción de que el cambio no tiene que buscarse siempre en los estereotipos, liderazgo por parte de los equipos directivos solo o por parte de los profesionales solos, sino que el sistema y las organizaciones sanitarias tienen tanta complejidad que tenemos que hacer partícipes a todos, y particularmente, por supuesto, a los pacientes. Nosotros desde principios de año en la escuela hemos empezado a hacer tertulias virtuales. La primera que hicimos fue un poco de presentación del equipo y de cómo nos estábamos moviendo, pero la segunda la hicimos con los pacientes, con pacientes, con asociaciones, porque entendíamos que ellos nos tienen, junto con nosotros, que plantear una hoja de ruta. Y su voz es importante. La experiencia que ellos acumulan, la visión que nos pueden aportar, sin duda, no podemos dejarla al margen. Tenemos que hacerlo con ellos”.

"Todas esas cuestiones nos tienen un poco, como tú dices, al ralentí, como los transatlánticos que van muy despacio, andando, moviéndose, pero a un ritmo que probablemente no sea acorde con las necesidades reales que tienen los pacientes o nosotros mismos como profesionales”

De todas formas, aunque me parece clave tener en cuenta a los pacientes, hay una realidad y es que decías que alrededor de la pandemia o postpandemia hay una sensación de desmotivación, de resistencia, de falta de cohesión, de algunos factores entre los profesionales que hace que el sistema va muy al ralentí, que le cuesta coger ritmo, el ritmo que debería tener. Nacho responde: “Yo tengo la percepción tanto desde la perspectiva de la experiencia directiva como ahora que he vuelto de nuevo a la asistencia sanitaria de esa inercia que comentábamos. La pandemia nos ha dejado heridas abiertas a pesar de que han pasado ya años y ahora cuesta un poquito más de trabajo hacer las cosas porque verdaderamente tenemos que hacerlas o sentimos que tenemos que hacerlas. Me parece que siempre tiene que venir alguna idea desde arriba, pues que ahora toca,. Y también tenemos otra cuestión que es que las generaciones que vienen también han cambiado un poco de prioridades y ahora ellos tienen también otras ideas, porque han sabido separar lo que es el trabajo, lo que es la vida y otras circunstancias que nos conlleva también el que a la hora de incorporarlos a actividades o a procedimientos tengamos que buscar esa perspectiva que ha cambiado con respecto a nuestra generación. Todas esas cuestiones nos tienen un poco, como tú dices, al ralentí, como los transatlánticos que van muy despacio, andando, moviéndose, pero a un ritmo que probablemente no sea acorde con las necesidades reales que tienen los pacientes o nosotros mismos como profesionales”.

"El estilo de liderazgo que tiene que haber en las organizaciones sanitarias debiera de ser otro, el sentido del trabajo en equipo que muchas veces cacareamos como un eslogan, también debería de cambiar y el buscar otras formas organizativas, otras maneras de hacer las cosas que de alguna forma nos desatranquen de esta inercia en la que nos hemos metido, en parte por las circunstancias previas"

Ante esta circunstancia le digo a Nacho que no sabemos muy bien diagnosticar la realidad, tú decías muy bien, las nuevas generaciones probablemente tienen otros valores que marcan la manera de acercarse al trabajo, el día a día de un centro sanitario, pero ¿cómo podemos reescribir esa narrativa que probablemente teníamos antes en la cual el trabajo formaba parte, una parte muy importante de nuestro día a día, donde la idea de un cambio estaba puesta encima de la mesa, la importancia de buscar la colaboración entre unos y otros como un elemento que nos permitiera llegar más allá de lo que nos habían planteado?: “Completamente. Yo lo percibo y lo veo, además, en el día a día y nosotros lo que queremos plantear desde la escuela de agentes de cambio es precisamente volver a esa naturaleza de la que tú hablabas antes, al sistema y al profesional y, por supuesto, a los pacientes. A veces tenemos la impresión de que el cambio tiene que venir de fuera y que alguien de arriba lo va a arreglar, pero es verdad que pasa el tiempo y pasan los meses y los años y estamos igual. Probablemente el devolverle a la gente ese sentir de que realmente se pueden hacer pequeños cambios y que esos cambios pueden generar una diferencia de beneficio en otros pacientes, yo creo que ahora es una cuestión clave. Además los profesionales, particularmente en nuestro caso, lo hemos hecho otras veces, hemos sustentado el sistema de muchas formas, lo hicimos durante la pandemia con cambios distintos. Evidentemente, como tú también apuntas, es importante pensar que la metodología quizá tiene que ser distinta, el estilo de liderazgo que tiene que haber en las organizaciones sanitarias debiera de ser otro, el sentido del trabajo en equipo que muchas veces cacareamos como un eslogan, también debería de cambiar y el buscar otras formas organizativas, otras maneras de hacer las cosas que de alguna forma nos desatranquen de esta inercia en la que nos hemos metido, en parte por las circunstancias previas”.

"Buscar esa gente que desde la humildad quiere aportar, y que a veces por el modelo o el entorno organizativo no se les permite establecer esos puntos de encuentro, de conexión también en las organizaciones, facilitar herramientas en el profesional de a pie al cargo intermedio para que entiendan que en su mano está esa posibilidad de generar la diferencia en torno al beneficio y en torno al cuidado, a mí me parece que es un elemento clave que nosotros queremos aportar"

Y de alguna forma, sigo comentando a Nacho, tú que conoces bien la organización, que estás dentro de la misma, que has pasado por diferentes lugares, con diferentes perspectivas de análisis de la misma, ¿cómo tiene que ser? Cuando hablas de agentes de cambio, ¿quién puede ser un agente de cambio? ¿Qué características tiene ese agente de cambio? ¿Dónde buscamos ese agente de cambio, Nacho?: “Aquí hay dos cuestiones o dos ideas importantes. Una, que cualquier persona puede ser un agente del cambio, no necesariamente un profesional sanitario, sino cualquiera que esté imbuido en las organizaciones sanitarias, administrativos de la salud, gente de la limpieza, … Yo me he topado en estos cinco años con personas que tú ves que pueden y quieren aportar, que esto tampoco tiene que estar ligado a los cargos tradicionales, a las jefaturas, a los cargos directivos solo. Y que después muchas veces las organizaciones, por donde tú vas pasando, sí que identificas determinadas personas que tienen esa chispa, que tú sabes que son capaces de hacer cosas, y no solamente de hacerlas ellos, sino de atraer también al resto de personas. Buscar esa gente que desde la humildad quiere aportar, y que a veces por el modelo o el entorno organizativo no se les permite establecer esos puntos de encuentro, de conexión también en las organizaciones, facilitar herramientas en el profesional de a pie al cargo intermedio para que entiendan que en su mano está esa posibilidad de generar la diferencia en torno al beneficio y en torno al cuidado, a mí me parece que es un elemento clave que nosotros queremos aportar. Y también cambiar un poco el discurso de esa inercia en donde parece que contamos las cosas y la gente no acaba de creérselo, y cuando tú te das cuenta de que son capaces de que lo entiendan, que lo pongan en práctica con pequeños gestos, sí que se consiguen cosas. Y eso probablemente, un granito de arena y otro granito de arena se va a ir probablemente notando en el tiempo”.

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Distintos momentos de este magnífico 'Habladurías' con Nacho Vallejo.

"No puede ser un liderazgo tan vertical, no podemos seguir tomando las decisiones desde un único punto de vista, porque los problemas son más complejos, porque el conocimiento que tienen las bases, que tienen incluso los pacientes de las cosas, es importante que lo incorporemos"

Le digo: Una de las cosas que antes nombrabas es la importancia de liderazgos diferentes. Cuando hablas de liderazgos diferentes, ¿a qué te refieres? ¿Qué tipo de liderazgo crees que es necesario en una organización donde se han perdido los líderes que tiraban del carro o que tenían una idea, una visión más clara de hacia dónde ir frente a la realidad actual donde vivimos unos momentos de incertidumbre en ese sentido? Nacho me conté esta: “Yo creo que nosotros mantenemos un problema y es que la estructura del liderazgo habitual ha sido siempre muy vertical, porque llevan funcionando muchos años, con un histórico previo y la complejidad de las organizaciones, los retos y el entorno cambiante. Hemos tenido una pandemia, pero yo no sé mañana qué va a ocurrir. Tenemos el ambiente económico regular, en Europa las guerras. Hay muchos elementos de incertidumbre sobre la mesa que te pueden afectar de alguna manera en tu día a día y el estar preparado para esos cambios exige también un estilo de liderazgo distinto. No puede ser un liderazgo tan vertical, no podemos seguir tomando las decisiones desde un único punto de vista, porque los problemas son más complejos, porque el conocimiento que tienen las bases, que tienen incluso los pacientes de las cosas, es importante que lo incorporemos. Y en este sentido, bueno, pues la propuesta es hacer un liderazgo de servicio, más transversal. Yo estoy para ayudar a los jefes, para que los jefes ayuden a los profesionales y estos a los pacientes, invirtiendo un poco la pirámide, ¿no? Es lo que uno pondría sobre la mesa como un elemento de valor. Y después del liderazgo, también de las personas que no ocupan puestos de responsabilidad, que hay gente que es un líder sin cargo, pero que tú le tienes que dar, como decía antes, herramientas o puntos de encuentro para que ellos que tienen ese espíritu o esa generosidad puedan hacer cosas”.

"Hacer entender que podemos generar esos elementos que nos faciliten esa transformación y ese cambio”

Todavía, como comento, trabajamos en unas estructuras muy verticales, muy jerarquizadas, pero es que no va acorde con las dificultades y las complejidades que estamos teniendo. Y también falta, más trabajo de unidades, de equipos, de empoderar esa gente, que sienta que está en un sitio donde toma decisiones, donde su papel es fundamental, donde ese liderazgo es más distributivo. Y cambiar, de alguna forma, de lo que veníamos haciendo a otra manera, en la cual no sea tan vertical, tan piramidal, tan jerárquico. Nacho sigue diciendo a partir de mi comentario: “Claro, ahí en ese contexto, trabajar el sentido de pertenencia, más allá del eslogan o del hashtag, generar esos espacios donde la gente verdaderamente pueda no tener miedo a expresar su opinión o su idea, a que se tengan en cuenta sus reflexiones. Forma parte de esta dinámica que queremos nosotros trabajar desde la escuela. Hacer entender que podemos generar esos elementos que nos faciliten esa transformación y ese cambio”.

"Lo bonito de lo que estamos gestando y generando es ese sentido comunitario, de participación de cualquiera, que desde su punto de vista, desde su trabajo, desde su experiencia o desde lo que sea, son capaces de ayudarnos y de contribuir a la transformación del sistema”

Y en ese sentido, pregunto ¿cuál es el mensaje que habría que dar?, ¿cuál sería el mensaje que crees que tiene o que quiere recibir un profesional o que quiere recibir un paciente o que quiere recibir una asociación de pacientes para sumarse a ese carro de esta escuela de agentes de cambio?: “Nosotros tenemos la certeza, porque además lo convivimos, lo conversamos, lo aplicamos, que cualquiera, como hablábamos antes, puede ser un agente del cambio. Nosotros tenemos como punto de encuentro en las redes sociales el hashtag, también abrimos en su momento la web, donde estamos semanalmente lanzando mensajes a través de la lista de distribución de correo, a la gente que ha querido incorporarse a través de los formularios que tenemos en la web y que intercambian con nosotros sus inquietudes, sus reflexiones, sus preocupaciones y que nos ayudan también a enriquecernos con las ideas que nos trasladan, y que nosotros compartamos con ellos esta hoja de ruta. Yo creo que nadie se debe de sentir aislado. Y lo bueno o lo bonito de lo que estamos gestando y generando es ese sentido comunitario, de participación de cualquiera, que desde su punto de vista, desde su trabajo, desde su experiencia o desde lo que sea, son capaces de ayudarnos y de contribuir a la transformación del sistema”.

"Tienes que intentar que no solamente haya un discurso, una conversación, una reunión, sino que le facilites una estructura, un tiempo, un recurso para poder desarrollar esto que queremos para transformar. Y hacerles partícipes, porque al final, si no, se queda uno con el desconsuelo de, otra vez la misma reunión, otra vez la misma película, pero aquí dentro de un año estamos igual"

A raíz de lo que acaba de nombrar una palabra que me parece fundamental en toda esta historia y es la palabra participación. Probablemente digo que necesitamos los profesionales tener la sensación de participar, de ser partícipes de una historia, no de ser oyentes de un proyecto, sino que formen parte de la historia del mismo, de que su participación sea clave y que forman parte del quehacer diario, ¿no?: “Completamente. Esto tiene otro matiz que habría que también trabajar y que nosotros de vez en cuando comunicamos en la escuela de agentes de cambio y es que ahora con esta inercia que nos movemos estamos apagando muchos fuegos. No damos tiempo a esa estrategia o a ese ámbito de participación y muchas veces las reuniones con los servicios, con los equipos, se quedan estériles porque luego no tenemos una estructura que soporte esa transformación o el cambio. Y el profesional está muy gastado, ya no le pillas con un discurso como hacíamos antes, ya tienes que intentar que no solamente haya un discurso, una conversación, una reunión, sino que le facilites una estructura, un tiempo, un recurso para poder desarrollar esto que queremos para transformar. Y hacerles partícipes, porque al final, si no, se queda uno con el desconsuelo de, otra vez la misma reunión, otra vez la misma película, pero aquí dentro de un año estamos igual. Es importante para hacer esa reflexión y darnos cuenta de que aunque tenemos que seguir apagando fuegos, como no nos concentremos en planificar algo, en añadir algo de estrategia, en concretar también en esos entornos quién, cómo y cuándo y cómo vamos a ir haciendo las cosas, la gente se desgasta. Lo viven como otra vez más de lo mismo y al final, otros fenómenos que vemos también de renuncia silenciosa, de gente que ya no habla en las reuniones, de gente que antes participaba y ahora no lo hace y teniendo el talento que tenemos en las organizaciones y la versatilidad de los profesionales, de los pacientes y de la gente que está allí, es una pena que no lo aprovechemos un poco más. Quizás nos falte ese ámbito de estructura que nos dé un poco de apoyo a todo esto”.

"Requiere también, como tú dices, no solamente un ejercicio de reflexión, sino también de valentía, de querer hacer las cosas de otra manera, de abandonar un poquito nuestra zona de confort, porque entre otras cuestiones, la complejidad que tienen los pacientes ahora que no son como los que había a lo mejor hace 20 o 25 años, ahora son más crónicos, más mayores, con más vulnerabilidades, con más problemas, es que no podemos pensar que una persona sola sea capaz de resolverlo, que esto tendremos que hacerlo de forma distinta”

Y la gente planteó de nuevo, no crees que necesita sensación de confianza, de estar en un entorno de colaboración, de que no cada uno haga la guerra por su cuenta, de intentar hacerlo lo mejor posible, sino que necesita espacios de confianza y colaboración como líneas fundamentales, donde haya un papel de gente que una, que favorezca, con un liderazgo más valiente que permita unir, unir visiones, unir opciones, ¿No crees que falta algo de eso en esta historia?. Nacho responde de nuevo y dice: “Sí, yo ahora como internista en el Hospital Virgen de Rocío, que ahora he vuelto y estoy dando apoyo a los servicios quirúrgicos, eso lo ves en el día a día. La complejidad del paciente ha cambiado. Y el buscar ese propósito compartido de trabajar en equipo conjuntamente entre diferentes categorías profesionales, entre diferentes especialidades que estamos muy acostumbrados a trabajar en nuestros silos, que también son muy entorpecedores de toda esta transformación, es absolutamente necesario. Tener la valentía, como tú dices, incluso desde arriba, de querer asumir esa apertura, esa búsqueda de espacios compartidos donde yo pueda trabajar conjuntamente con el cirujano que siempre me anda buscando, o yo a él, o con la enfermera, que muchas veces los encuentros son muy esporádicos y es una pieza fundamental del cuidado de los pacientes, requiere también, como tú dices, no solamente un ejercicio de reflexión, sino también de valentía, de querer hacer las cosas de otra manera, de abandonar un poquito nuestra zona de confort, porque entre otras cuestiones, la complejidad que tienen los pacientes ahora que no son como los que había a lo mejor hace 20 o 25 años, ahora son más crónicos, más mayores, con más vulnerabilidades, con más problemas, es que no podemos pensar que una persona sola sea capaz de resolverlo, que esto tendremos que hacerlo de forma distinta”.

"La sensación que tenemos, es que esto probablemente haya que generalizarlo, porque hay que vencer esa inercia de trabajo que siempre ha sido, entre comillas, independiente”

Y en ese contexto, una de las cosas que has comentado ahora es la importancia de que no sean solo los médicos. Has hablado de silos y el hecho de generar entornos corporativistas, no favorecen desde mi punto de vista el hecho del cambio. El cambio, digo, necesita ser un cambio más global desde mi punto de vista, no sé cómo lo ves tú. “Sí, completamente. Cuando hicimos la apertura del hospital militar en Sevilla, a mí me preguntaban dónde quería el despacho de los médicos. No sé la experiencia de otros centros, pero yo estoy siempre acostumbrado a verlos muy alejados de los controles de enfermería, porque cada uno parece que quiere tener su entorno. Vi una habitación enfrente del control de enfermería y dije, aquí, quiero que nos lo pongáis. Y ese acortamiento de la distancia física generó luego muchos puntos de encuentro casuales y no tan casuales, porque era abrir la puerta del despacho y te encontrabas con el control de enfermería. Y quieras o no quieras, personas que a lo mejor no estaban tan acostumbradas a esas dinámicas de trabajo, en equipo, en un escenario de la pandemia con la gente que se te ponía muy malita muy rápido y había que estar más juntos, ayuda. Ayuda a vencer ese corporativismo que tenemos, a compartir los espacios que parece que es de uno o de otro. Creo que todo es un poco de todo, aunque haya que respetar evidentemente las competencias, los entornos, las circunstancias. Pero en un contexto como en el que nos movemos, sobre todo en el hospitalario, no podemos ya hacer las cosas de forma aislada. Y las enfermeras también aportan, yo diría que son las que más aportan, están continuamente con el paciente, nosotros pasamos más anecdóticamente o más puntualmente a ver a los pacientes, no podemos ir unos por un lado y otros por otro. Tradicionalmente hay algunos servicios que lo han tenido muy incorporado, otros que les cuesta un poquito más de trabajo, pero la sensación que tenemos, es que esto probablemente haya que generalizarlo, porque hay que vencer esa inercia de trabajo que siempre ha sido, entre comillas, independiente”.

Y en ese sentido, ¿se puede conseguir una organización diferente centrada en el paciente donde el papel de los cuidados sea la marca de la casa, donde la experiencia del paciente la metamos a la manera de entender cómo un paciente vive o mal vive o convive en el hospital?, ¿Cómo debería hacer eso?

"Yo con las enfermeras me suelo llevar muy bien porque me enseñan, me gustan, creo que el compartir el trabajo ayuda también en la mejora del paciente, pero a lo mejor, creo que estas cosas sí que han ido cambiando, pero todavía quedan algunos sitios donde estas dinámicas no están tan fluidas. Y ellas tienen que sentirse líderes del hospital mucho más que nosotros que, como digo, pasamos, entre comillas, más anecdóticamente”

“El otro día hablábamos en la tertulia con las enfermeras, que estuvo muy bien, gente además que está ocupando responsabilidad directiva y de gestión que tú conoces. Una de las cuestiones que se puso de relieve es la necesidad de que las enfermeras tienen que creerse el valor que verdaderamente aportan, que a veces también cada categoría se deja llevar por su inercia, por su histórico. Y como tú dices, ojalá pudiéramos tener hospitales donde atendiéramos a los pacientes por la complejidad de cuidados, no por esa sectorización artificiosa de servicios de cirugía, servicios de medicina, servicios de cardiología. Porque realmente al final son cuidados los que aportamos y el liderazgo enfermera nos hace falta. A mí me gusta mucho ese tertulia porque trabajamos con personas que lo tienen muy metido en su forma de actuar y en su profesión y el que otras personas, otras enfermeras lo escuchen y lo vean factible, lo vean posible, a mí me da la sensación de que es muy facilitador. Y creo que ahí nosotros como médicos, tenemos que abandonar un poco ciertos prejuicios y ciertas formas de entender las cosas. Yo con las enfermeras me suelo llevar muy bien porque me enseñan, me gustan, creo que el compartir el trabajo ayuda también en la mejora del paciente, pero a lo mejor, creo que estas cosas sí que han ido cambiando, pero todavía quedan algunos sitios donde estas dinámicas no están tan fluidas. Y ellas tienen que sentirse líderes del hospital mucho más que nosotros que, como digo, pasamos, entre comillas, más anecdóticamente”.

“Sobre atención primaria y hospital es otro de los elementos claves, otro de los grandes silos que ahora, como tú bien apuntas, desde la pandemia parece que los hilos que habíamos trabajado se han perdido, o rebajado"

Y una pregunta que me parece importante es ¿cómo mejorar un tema que me parece fundamental es la relación primaria-hospital para que realmente no haya una ruptura tan grande como la que hay en estos momentos?: “Sobre atención primaria y hospital es otro de los elementos claves, otro de los grandes silos que ahora, como tú bien apuntas, desde la pandemia parece que los hilos que habíamos trabajado se han perdido, o rebajado. Habría que sentarse de nuevo. Yo tengo ahora la impresión de que los modelos que nosotros aplicábamos antes de colaboración, ahora en un contexto en que la ciudadanía ha cambiado, que nos piden más accesibilidad, más inmediatez, que ellos tienen otras necesidades, tenemos que darle una vuelta. Y convendría lo mismo que tenemos foros para hablar con diferentes categorías, que nos sentáramos a escuchar también a la gente de atención primaria para ver qué necesita atención primaria de los hospitales y abandonar ese hospitalocentrismo que también tenemos muchas veces de bandera y sentarnos a intentar ordenar en qué medida el hospital debe y puede apoyar atención primaria, que probablemente también en ese ámbito, conservamos alguna inercia y el hacer lo mismo no nos está aportando los mismos resultados.

"Hay que buscar también qué es lo que necesita el profesional y cómo podemos nosotros desde un sistema sanitario público y potente como el que tenemos, facilitar, como tú bien dices, que no perdamos gente que estratégicamente han aportado”

Un poco ya yéndonos hacia el final. Hay gente que dice que en el sistema sanitario público andaluz se ha perdido mucha masa crítica, mucha inteligencia alrededor de favorecer el pase de profesionales a la privada. ¿Cómo se vive eso en los centros sanitarios? En el Rocío, que hay mucha gente que han sido líderes de la pública y que en estos momentos conviene con la privada. ¿Cómo se vive en un entorno de un hospital grande como es el Virgen del Rocío el hecho que tanta gente, tantos profesionales de prestigio se acerquen a la privada y, por tanto, se pierda un poco el sistema sanitario público? ¿Cómo lo ves tú?: “Quizá el punto conflictivo es que nosotros tenemos que ofrecer o el sistema debería de ofrecer a los profesionales herramientas de crecimiento y desarrollo profesional que probablemente ahora están más débiles o no están en lo que deberían de estar. Yo creo que eso está facilitando y favoreciendo que, como tú dices, haya gente que empiece a mirar no solamente a la privada, sino a otras alternativas laborales. Y eso nos hace perder talento. La fidelización del talento que tenemos en las organizaciones es otro tema que daría para mucho debate. Pero es cierto que se nota esa falta de una línea estratégica que facilite que personas que, como tú estás aportando, han tenido una trayectoria de conocimientos, de experiencias, no tengas que recurrir a esas alternativas. Ahora seguimos teniendo mucha inercia, yo por lo menos lo veo también en este ámbito y en esta realidad. Y encontrar una hoja de ruta más definida y más delimitada de qué estrategia hacer, que ahora se está trabajando mucho por los contratos y todas esas cuestiones y, afortunadamente, parece que vamos un poquito avanzando. Pero hay que buscar también qué es lo que necesita el profesional y cómo podemos nosotros desde un sistema sanitario público y potente como el que tenemos, facilitar, como tú bien dices, que no perdamos gente que estratégicamente han aportado”.

"Hay gente que convive muy bien con la asistencia del día a día y está contento. Hay otros que requieren el que tú le ofrezcas un poco más o que le ayudes a desarrollar determinadas facetas o que incorpores alguna técnica quirúrgica que tú sabes que le va a servir como crecimiento y como cuestión de propia estima profesional"

Probablemente digo yo, hay que trabajar el tema de cuidar y mimar más al profesional con una visión muy clara de paciente en ese sentido.

A raíz de lo que dice Nacho, le digo que es evidente que si yo no me siento cuidado y mimado, probablemente no le voy a dar todo lo que el sistema necesita de mí. Y con esa fidelización del talento, como bien decías, si no se trabaja esa historia, probablemente perdemos una cantidad de recursos necesarios o imprescindibles para hacer una mejor atención. “La incentivación del profesional que en el ámbito sanitario es complejo porque no es como el de la empresa que tú puedes incentivarlo económicamente o a lo mejor en función de las ventas al final del año. Nosotros esa incentivación no la tenemos. Trabajamos por otras sensaciones, por otras cuestiones. Y el buscar esos matices ahora no está tan evidente. Que tú te sientas con el profesional y le preguntes, oye, ¿tú qué necesitas aparte de lo que estás haciendo? Hay gente que convive muy bien con la asistencia del día a día y está contento. Hay otros que requieren el que tú le ofrezcas un poco más o que le ayudes a desarrollar determinadas facetas o que incorpores alguna técnica quirúrgica que tú sabes que le va a servir como crecimiento y como cuestión de propia estima profesional".

"Yo eso lo veo no abandonado, pero ahora más difícil que antes. Y eso condiciona el que la gente joven esté ya mirando para otros derroteros, como hablábamos al principio, o que haya otros que digan, entre las condiciones laborales que no son buenas, los contratos que no acaban de ir bien y que encima yo no me encuentro como tú dices cuidado o querido, pues ahora tenemos un ámbito diferente y hay más opciones. No es como antes”.

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